Als een hardloper na jaren marathons rennen zegt, kom ik ga me kwalificeren voor het EK Turnen, want ook topsport, denken we bij onszelf: dat moeten we nog even zien. Het kan natuurlijk zijn dat een goede sporter daar ook heel goed in is, maar dat is niet met zekerheid gezegd. Iets dergelijks doet zich voor bij de bestuurder. Een beroepsetiket dat uitmunt door breedheid. Zelfs als we de bestuurders van een vrachtwagen of een bus achterwege laten en ons concentreren op bestuurders van organisaties kan het nog over van alles gaan.
Lees maar even mee. Iemand met een bestuurlijke functie kan in ons land, onder meer, zijn:
- Een directeur- bestuurder die een organisatie strategisch, operationeel en juridisch bestuurt op dagelijkse basis.
- Een lid van een raad van bestuur die samen met andere leden een grote corporate organisatie bestuurt en daarbij bepaalde portefeuilles toebedeeld krijgt
- Een politieke bestuurder: denk aan een wethouder, gedeputeerde of bestuurslid van een waterschap of kabinetslid die stuurt via beleid en wetgeving, ook hier gaat het weer om uitvoering op dagelijkse basis
- Een toezichthoudend bestuurder die indirect sturing geeft en als taak heeft het bestuur bij te sturen. Het kan hier gaan om een lid van een Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen.
- Een bestuurder op afstand. Deze figuur zie je wel bij een grote vereniging of stichting, waarbij het bestuur de dagelijkse gang van zaken heeft gedelegeerd aan een directeur.
One-tier/two-tier
Benamingen zijn ook afhankelijk van het verschil tussen de structuur met gescheiden bestuur en toezicht (two-tier board), die je vaak in Nederland ziet, en de internationale variant, die hier ook voorkomt, waarbij beide rollen samenkomen in één orgaan (one-tier board). Bij deze variant spreek je van Executive directors als het gaat om de uitvoerende bestuurders die de dagelijkse leiding hebben en operationele beslissingen nemen. En van Non-executive directors die toezicht houden, maar wel in dezelfde mate verantwoordelijk zijn voor de besluiten van het bestuur.
Geen bestuurder, wel bestuurlijke elementen
En dan zijn er nog allerlei functies die formeel niet bestuurlijk zijn maar wel invloed hebben op bestuur en er dicht tegenaan liggen. Denk aan een OR, een raad van advies, een cliëntraad, een klankbordgroep en een bewonerscommissie. Verwarrend zijn ook de rollen van de parlementariër en het raadslid, beiden geen bestuurder want mensen die de macht controleren. Maar hun controlerende taak lijkt wel weer een beetje op die van een toezichthoudend bestuurder. En parlement en gemeenteraad nemen natuurlijk wel degelijk besluiten, net als uitvoerende bestuurders.
Rijnlandmodel?
Waarom het begrip bestuurder zo onnauwkeurig wordt gehanteerd in Nederland is niet helemaal duidelijk. De Engelsen en de Duitsers hebben al lang woorden bedacht om het verschil tussen bestuur en toezicht te verhelderen. Misschien hadden we lange tijd te weinig grote affaires waarbij de governance in het geding was en werd de noodzaak niet zo gevoeld? Of was afbakening van rollen in het Rijnlandmodel niet zo nodig?
Gevolgen voor bestuurders
Hoe het ook zij, de breedheid van het begrip bestuurder is niet zonder gevolgen voor de kansen op de arbeidsmarkt. Met de verschillende soorten bestuurder komen andere vereisten. We zien succesvolle politieke bestuurders struikelen in het bedrijfsleven en C-suite leden uit het bedrijfsleven struikelen in de politiek. Beiden al bestuurder, toch gaat er iets mis. We zien geharnaste bestuurders schitteren maar ook falen in toezichthoudende rollen. Het niet goed uit elkaar houden van rollen en competenties kan zelfs grote gevolgen hebben. Bij Centric en Strikton, de ondernemingen van Gerard Sanderink, werd ingegrepen, mede omdat toezicht en bestuur onvoldoende werden gescheiden.
Door toenemende juridische aansprakelijkheid en de professionalisering van bestuur en toezicht is het goed vervullen van bestuurlijke functies een serieuze zaak geworden.
Koppeling rol en competenties
Laten we kijken naar wat voorbeelden waarbij uiteenlopende competenties een rol spelen.
- Zo is de rol van een bestuurder-directeur uitvoerend en daarbij horen kwaliteiten als ondernemerschap, besluitvaardigheid, operationeel management, juridisch inzicht, financieel begrip.
- Hoe groter een organisatie, neem een ziekenhuis, hoe meer de uitvoerend bestuurder strategisch bezig is om op langere termijn te sturen.
- Maar er zijn ook uitvoerende bestuurders op wie de titel ‘Bestuurder, aanjager’ meer van toepassing is, omdat sommigen juist het voortouw in verandering moeten kunnen nemen. Weer een heel andere competentie.
- Een politiek bestuurder komt doorgaans verder dankzijpolitiek-strategisch inzicht, onderhandelingsvaardigheid, communicatie, maatschappelijk gezag en de omgang met diverse belanghebbenden.
- De bestuurder-toezichthouder moet daarentegen kritische distantie, analysevermogen, integriteit, helikopterview hebben en vaardigheid in het stellen van de juiste vragen.
- Binnen een one-tier board verschillende de competenties binnen 1 orgaan. Een executive director moet kunnen ondernemen en operationeel leiden. Een non-executive director moet juist afstand kunnen bewaren en de juiste vragen durven stellen. Het zegt wel iets over de verwarring rond het begrip bestuurder dat beide in hetzelfde orgaan zitten maar volstrekt andere rollen vervullen
In de praktijk
Ter illustratie van hoezeer de verschillen kunnen uitpakken bij een bestuurder met uitvoerende taken: Een wethouder kan als bestuurder ver komen door te onderhandelen en voldoende partijen achter zich te krijgen. En als iets niet lukt, kan de wethouder zeggen dat de raad iets niet wil. Een bestuurder die de dagelijkse leiding over een organisatie heeft, zal op een gegeven moment een besluit moeten nemen, of iedereen dat nu leuk vindt of niet.
En ter illustratie van de bestuurder met niet de uitvoerende taken: Een bestuurder die toezicht houdt als lid van een rvc of rvt of als non-executive director, moet juist op de handen kunnen zitten maar wel de juiste, kritische, vragen stellen. Tenzij alles misgaat natuurlijk, want dat zal deze bestuurder wel moeten ingrijpen en het lef hebben een directeur of heel bestuur uit de functie te ontheffen.
WAAROM wil jij besturen?
Mensen op een loopbaankruispunt met bestuurlijke ambitie vinden het soms lastig te kiezen tussen de ene soort functie en de andere. Dat de breedheid van het begrip ruimte biedt om het besluit nog even open te houden, wordt dan als prettig ervaren. Maar dan wreekt zich dat op de markt voor bestuurlijke functies over de volle breedte het aanbod groter is dan de vraag. Jezelf goed definiëren helpt om in aanmerking te komen, zelf ook maar vaag blijven, helpt niet.
Zo komen we vanzelf bij de laatste en in feite meest belangrijke vraag. Waarom wil jij besturen? Vaak zoeken mensen een of meer van de volgende aspecten in een bestuurlijke functie:
- Impact op grotere schaal
Mensen willen van adviseren of uitvoeren naar daadwerkelijk richting bepalen. “Ik wil niet meer alleen meedenken, ik wil beslissen.” Het gevoel dat je echt iets kunt veranderen.
- Autonomie en eigenaarschap
Uitvoerders hebben een baas, bestuurders zijn de baas (of in elk geval veel dichter bij volledige verantwoordelijkheid). Dat trekt mensen die zich beperkt voelen in hun huidige rol.
- Erkenning en status
“Bestuurder” klinkt. Het signaleert autoriteit, ervaring, aanzien. Het is de minst genoemde motivatie, maar natuurlijk speelt die een rol, juist als mensen in een omgeving zitten waar het hebben van een bestuurlijke rol als vanzelfsprekend wordt beschouwd.
- Intellectuele uitdaging
Strategisch denken, complexe afwegingen, lange termijn visie – dat vraagt andere hersencapaciteit dan operationeel werk. Mensen zoeken die uitdaging.
- Plicht of roeping
Vooral bij politiek bestuurders: “Ik wil iets terugdoen voor de samenleving.” Of bij sectoren als zorg/onderwijs: een missiegevoel.
- Volgende logische stap
“Ik heb 20 jaar ervaring, dit is gewoon wat je nu doet.” Carrière-ontwikkeling volgens een patroon dat mensen om zich heen zien. - Ontsnapping uit de uitvoering
Soms hoor je ook: “Ik wil niet meer in de waan van de dag zitten.” Besturen lijkt rustiger, meer overzicht, minder gedoe.
Het goede aan het voor jezelf beantwoorden van de Waarom-vraag is dat je de onderliggende behoefte in beeld brengt. Als je weet wat een bestuurlijke rol zou moeten oplossen voor jou, kun je ook kijken of een specifieke bestuurlijke functie in die behoefte gaat voorzien. Of dat je die behoefte misschien ook op een andere manier kunt invullen.
Vragen om aan jezelf te stellen
In het onderstaande schema komen de vragen terug die hierboven zijn besproken. Mocht je je ermee aan de slag gaan, wees eerlijk. En mis je een vraag of overweging, laat het me vooral weten.
PS Valt hier nog meer over te zeggen? Jazeker, want bij sollicitaties speelt persoonlijkheid een steeds grotere rol. Over hoe dat werkt en waarom geef ik graag binnenkort boardroomadviseur Inge Brakman van de Bestuurskamer het woord.